ITIL 4 – Základní koncepty a fakta

ITIL 4 – Základní koncepty a fakta

Na jakých principech je založen ITIL 4? Co je to hodnotový řetězec služby? Jaké existují v ITIL 4 praktiky a jaký model ITIL 4 pro governance a kontinuální zlepšování se uplatňuje? 

                          ITIL 4                      procesy                      governance                       SVC                       SVS

Tato část doplňuje úvodní díl a představuje detaily jednotlivých částí SVS a koncept tzv. čtyřdimenzionálního modelu.

Samotný SVS se dělí na pět dalších komponent:

Sedm návodných principů ITIL (7 ITIL Guiding Principles)

Tyto principy (někdo je rovněž považuje za praktiky na vyšší úrovni, než jsou procesní praktiky) definují, podle jakých pravidel bychom měli postupovat při plánování, implementaci, řízení, měření a zlepšování portfolia služeb v organizaci. Jedná se o generická doporučení, která byla již uváděna v publikaci ITIL Practitioner, ale zde jich bylo devět. Jedná se o doporučení, která by se měla respektovat za jakýchkoli okolností bez ohledu na změny v nastavených cílech, strategiích, typu práce, stylu řízení či organizačních strukturách (viz Box 1).

Tyto principy, jejichž přehled je zachycen na Obr. 1, určitě nejsou nové a v mnohém připomínají podobné praktiky používané v CobIT, DevOps (DevOps Institute), Agile manifesto [3], Lean IT, IT4IT a celé řadě dalších. Detaily o návodných principech viz [1]. Tyto principy reprezentují osvědčené a otestované přístupy používané v oblastech, odkud originálně pocházejí (např. Lean Manufacturing v případě automobilového průmyslu). V ITIL 4 jsou nyní uplatněny v oblasti správy služeb.

Návodné principy

Důraz na hodnotu (Focus on value)

Tento princip vychází z poznání, že v ITIL V3 kladený důraz na službu již nestačí a místo toho se přichází s důrazem na hodnotu. Jinými slovy se snažíme rozlišit, co má pro zákazníka nějakou hodnotu a co je zbytečným plýtváním zdroji. To reflektuje orientaci na zákazníka a jeho reálné potřeby. Služba se tak stává pouze přenosným médiem pro hodnotu, kterou poskytovatel služby dodává zákazníkovi – spotřebiteli s tím doplněním, že spotřebitel tuto hodnotu nejenom konzumuje, ale i spoluvytváří (např. testování, poskytování zpětné vazby atd.). Tato „posedlost“ hodnotou je v ITIL 4 alfou a omegou všeho dění. Tento koncept původně pochází z konceptu Lean thinking [2] a kromě zvyšování hodnoty se zabývá také identifikováním a eliminací hodnotu nepřinášejících aktivit (waste). Je to o neustálých otázkách „Kdo je můj zákazník?“ a „Proč potřebuje tuto službu?“. Přitom je nutná empatie (což je základem Design thinking).

Začněte, kde jste (Start where you are)

Tímto principem se míní stavět na tom, co už existuje a funguje, a dále to rozvíjet. Místo toho, abychom všechno stávající zahodili, doporučuje se identifikovat, co máme teď, a z toho důsledně vycházet. Jakýkoli pokus na začátku všechno důsledně vyhodit vede jednoznačně k tomu, že se vracíme na úroveň, kterou už jsme jednou překonali. Cituje se v této souvislosti americký tenista Arthur Ashe: „Začnete, tam kde jste, použijte, co máte, a dělejte, co můžete.“

K tomu, co máte, určitě přidejte všechny aspekty tzv. čtyřdimensionálního modelu, viz další text. Pro všechny tyto elementy potřebujete určit, kde jste a zda je to do budoucna nějak použitelné. Pokud ano, může vás to významně zrychlit. Na rozhodnutí potřebujete posouzení stávajícího stavu – zde použijte kombinaci měření a cíleného pozorování, abyste to mohli porovnat s očekávanými budoucími schopnostmi a výkonností.

ITIL 4 v této souvislosti vyzývá k využití praktiky Organizational Change Management, aby se lidé přizpůsobili novým praktikám. Změna na úrovni myšlení lidí a stylu práce je jednou z nejobtížnějších akcí při posouvání vpřed.

Postupuj iterativně se zpětnou vazbou (Progress iteratively with feedback)

Tento princip je o tom validovat co nejrychleji od samého začátku hodnotu se zákazníkem. Mělo by to zabránit dělání něčeho, co ve skutečnosti zákazník nechce, ale také mu vysvětlit navrhované priority s dodávkou, protože ne úplně všechno se dá udělat v jednom čase.

Místo toho se nabízí koncept dodávat hodnotu v malých balíčcích, které jsou dobře uchopitelné, adresovatelné i testovatelné a zákazník u nich hned vidí, kam se dodávaný produkt či služba posouvá. Princip je založen na agilním přístupu. Na rozdíl od vodopádového pojetí používajícího jeden dlouhý životní cyklus se přechází k agilnímu přístupu, který zahrnuje krátké, časově ohraničené iterace se zapojením zákazníka pro ověření, že mu realizovaná iterace skutečně přináší hodnotu.

Princip také umožňuje pružně reagovat na změnu zadání vpožadavcích zákazníka. Zatímco postaru je toto řešení instrumentem tzv. změnových požadavků (Change Request/CR na projektu) s dopadem na finance a čas, u agilního přístupu realizovanému tímto principem je zabezpečena rychlá odezva na inovace a změnu v požadavcích, neboť podle Agilního manifesta [3] se dává přednost odezvě na změnu před plněním plánu.

Návodné principy v ITIL 4

Spolupracuj a prosazuj viditelnost (Collaborate and promote visibility)

Tento princip prosazuje vzájemnou spolupráci (viz Box 2). Toto je obzvláště relevantní pro velké organizace, u kterých určitě platí, že procesy, projekty, hodnotové toky služeb jdou napříč různými týmy a odděleními. Hovoříme samozřejmě o specializaci, které se zpravidla používá ve velkých firmách, u malých firem fungují „univerzalisté“.

Takže pod vedením jednoho koordinátora či experta (SME1) dochází k naplánování činností podle specializace a přidělení danému specialistovi. U plánovaných prací toto zpravidla funguje, problém nastává u neplánovaných činností (incidenty, poruchy, SW bugy). Zde zpravidla nevíme, komu daný cident vlastně přidělit, a hodně často dochází k přehazování „ticketů“ z jednoho týmu na další. Tím vzniká spousta nedorozumění, prodlužuje se celkový čas řešení a povzbuzuje se negativní chování – vytvářejí se tzv. organizační sila.

Tento princip je velmi úzce svázán s následujícím principem „Mysli a pracuj holisticky“. Aby lidé spolupracovali efektivně na projektech s mnoha týmy, musejí pochopit holistickou3 perspektivu, zkrátka vidět celkový obrázek. Příkladem takového postupu je DevOps (Dev a Ops jsou části hodnotového řetězce služby). Vývojáři musejí chápat dopad změněného kódu na provoz a provozní pracovníci zase naopak dopad změn na produkční prostředí. Oba přitom domýšlejí dopady svých činností na zákazníka.

Krátce řečeno – pro rychlejší a bezpečnější tok hodnoty od Dev přes Ops k zákazníkovi potřebujeme kolaboraci a jasnou viditelnost.


1 Subject Matter Expert


Mysli a pracuj holisticky (Think and work holistically)

Tento princip je o tom, abyste se neztratili v detailu a měli přehled, co se kolem vás mění. Stejně jako v předchozím případě jde o další princip potlačující sila. Práce v silech implikuje, že často můžeme přehlédnout příležitosti a rizika. Na všechno se totiž má nahlížet z celkové perspektivy napříč týmy, odděleními, systémy a dalšími hranicemi při důrazu na hodnotu. Všechny části navrhovaného řešení musejí fungovat dohromady, aby se zajistil jasný tok napříč hodnotovým řetězcem služby.

Collaboration vs. Cooperation

Holistický přístup je obzvlášť relevantní při implementaci změn. Každá změna může mít dalekosáhlé dopady jak na provoz, tak na vývoj, takže na to musí být nahlíženo z celkového pohledu. Dále platí, že i dobře míněná změna či zlepšení prováděné jedním týmem může narušit celkový hodnotový řetězec služby. Holistický přístup je podpořen metodou tzv. čtyřdimenzionálního modelu, kdy umožňuje nazírat na věci z různých úhlů.

Jednoduše a prakticky (Keep it simple and practical)

Jedná se o modifikaci známého principu KISS4 . Důraz je přitom kladen na to, abyste se nesnažili dosáhnout technické excelence u svých řešení, ale navrhli něco, co bude fungovat a bude dosažitelné hned. Podobně jako tomu bylo u principu „Důraz na hodnotu“, se i zde snažíme zamezit plýtvání (waste) a zbytečným činnostem, tentokrát ale nikoli z pohledu hodnoty, ale z pohledu na komplexitu nebo naopak jednoduchost řešení. Komplexita je zde vnímána jako nebezpečná, neboť zvyšuje náklady (jak ve vývoji, tak později v provozu) a hlavně zvyšuje pravděpodobnost, že se pracně vyvinuté řešení nakonec buďto vyhodí, nebo radikálně zjednoduší.

Princip vyzývá k uplatňování tzv. Paretova pravidla 80:20 [4]. Jednoduchý proces zaměřený na plnění hlavních požadavků by v tomto kontextu měl být schopen zvládat 80% variací. Pokus o přidání rozhodování a akcí, které by řešily zbylých 20% požadavků, vede ke komplexitě a zpomalení o 80%.

Z tohoto důvodu je určitě lepší používat jednoduchý (ideálně automaticky prováděný) proces pro nejdůležitější případy a ponechat zbývajících 20% na řešení typu ad-hoc.

Optimalizuj a automatizuj (Optimize and automate)

Princip vychází z premisy, že nadbytečná manuální práce je plýtvání. Počet lidí (vzácné zdroje), které máte k dispozici, je velmi často omezený. Řešením je použít technologie umožňující automatizaci pro jednoduché, rutinní a často se opakující činnosti a pouze aktivity vyžadující komplexní řešení a rozhodování či řešení problémů nechat na lidech.

Platí, že člověk pracující na aktivitě, která by měla být automatizována, zároveň nemá čas pracovat na aktivitě, která (pro teď) nemohla být automatizována, takže ve finále je to určité plýtvání.

Někdy se říká, že tento princip by se měl spíše jmenovat „Optimalizuj a pak automatizuj“. Pokud automatizujete komplexní nebo nejasný proces, dostanete na výstupu chybný výsledek, akorát že to díky automatizaci bude rychlejší. Nic nefunguje perfektně od samého začátku, proto se velmi často tento princip spojuje s principem „Postupuj iterativně se zpětnou vazbou“, ale i s dalšími dvěma principy „Mysli a pracuj holisticky“ a „Spolupracuj a prosazuj viditelnost“.


2 Bohužel se v češtině překládají stejnými slovy a použití mezinárodního slůvka kolaborace má ještě pejorativní nádech z doby 2. světové války.

3 Vše zahrnující

4 Keep It Simple, Stupid


Governance

Tento nepřeložitelný termín odkazuje na prostředky, pomocí kterých je organizace směrována na shodu s korporátní strategií a základními principy. Všimněte si prosím, že zde není použito slůvko „řízena“, protože to by odpovídalo termínu „management“, nikoli governance.

Každá organizace bez ohledu na velikost dostává směrování od osoby nebo osob, které nesou odpovědnost na nejvyšší úrovni za výkonnost a shodu. Shoda se zpravidla týká lokální či nadnárodní legislativy, regulativních nařízení, vnitřně definovaných pravidel (politiky, principy).

Orgán zajišťující governance:

ITIL 4 v této oblasti vychází z mezinárodního standardu ISO/IEC 38500 (Corporate Governance of IT). Ten definuje tři základní aktivity, které tvoří základní stavební kameny pro governance:

Na rozdíl od ITIL V3, kde governance byla jen popelkou cudně zmíněnou v publikaci Service Design, je governance v ITIL 4 důsledně zakomponována do všech jejích publikací.

Realizace hodnoty

Hodnotový řetězec služby (Service value chain/SVC)

SVC tvoří vlastní jádro SVS. Jedná se o množinu propojených aktivit, které organizace provádí, aby dodala hodnotný produkt nebo službu svým zákazníkům a ulehčila realizaci hodnoty (viz Box 3).

ITIL SVC poskytuje provozní model pro vytváření dodávky a kontinuální zlepšování služeb. Hodnotové toky definují práci, která by měla být vykonána (manuálně nebo automaticky), abychom zajistili zákazníkovi výsledky, které chce. Zaostření SVC na hodnotu zaručuje, že všechny aktivity jsou sladěny s poptávkou a že zde není žádné plýtvání nebo zbytečná aktivita (vliv Lean na ITIL 4).

ITIL 4 definuje SVC jako „provozní model, který popisuje klíčové aktivity vyžadované jako odpověď na poptávku a usnadňuje realizaci hodnoty pomocí vytvoření a správy produktů a služeb“. SVC je natolik flexibilní, že může být adaptován na různé způsoby včetně centralizovaného IT či DevOps, aby byly uspokojeny potřeby pro správu služeb v hybridním prostředí (multi modal service management).

Klíčové poučení: Hodnotové toky (Value streams) definované v termínech SVC dávají jasnou odpověď „Co děláme, pokud…“ pro každý scénář správy služeb způsobem, kterému každý rozumí.

Osobně se mi velmi líbí příměr firmy Axios, která srovnává SVS s ekosystémem služby, kdy SVC funguje jako síť kolejnic včetně výhybek a hodnotové toky služeb (service value streams) jako vlak, který projíždí touto železniční sítí.

Rozsah SVC

SVC je model, který ukazuje, jak jednotlivé komponenty a aktivity fungují dohromady, abychom dosáhli třech hlavních úkolů při správě služeb (service management):

Z čeho se SVC skládá?

Existuje šest klíčových aktivit v hodnotovém řetězci služby. Každá z nich zahrnuje široce pojatý seznam aktivit tak, aby se všechny aktivity správy služeb (stávající i budoucí) dostaly pod kontrolu:

Praktiky v ITIL 4

Praktiky (Practices)

Jak už jsme si řekli, praktiky reprezentují jednu z nejviditelnějších změn v ITIL 4. Definice samotného termínu „praktika“ podle ITIL 4 obnáší množinu organizačních zdrojů navržených pro vykonávání práce nebo dosažení určitých cílů. Termín „organizační zdroje“ neznamená lidské zdroje jako počty lidí či FTE5 , ale spíše jejich schopnosti, dovednosti a znalosti.

Kromě samotné změny názvu spočívá přechod na praktiky:

ITIL 4 kontinuální model zlepšování

Všimněte si prosím barevného rozlišení (viz Obr. 2):

Kontinuální zlepšování (Continual improvement)

Zde nás hned napadne reminiscence s publikací CSI6 v ITIL V3. A není to daleko od pravdy. Je to velmi podobné, až na to, že vypadlo slůvko „service“, protože zlepšovat můžete e firmách kde co. Co se také zachovalo, je model zlepšování (viz Obr. 3 a [5]).

Praktiky

Governace

Pokud bychom měli definovat, co termín kontinuálního zlepšování znamená, jedná se o opakovanou organizační aktivitu prováděnou na všech úrovních, která zaručuje, že výkonnost organizace kontinuálně splňuje veškerá očekávání zákazníka. ITIL 4 podporuje kontinuální zlepšování za použití modelu zlepšování (opět „zděděn“ z verze V3).

Většina lidí oceňuje možnost dělat věci lépe a rychleji. Pokud zbavíte lidi obav a dáte jim prostředí a platformu, kde mohou rozvíjet růstové myšlení (growth mindset), kontinuální zlepšování se stane přirozenou součástí firemní kultury (viz Box 5).

Efektivní kontinuální zlepšování spočívá na dvou věcech:

Růstové myšlení Kontinuální zlepšování není o „instalaci“ procesu na kontinuální zlepšování, ale spíše o zdravém sebevědomí jednotlivců, firemní kultuře, která je tolerantní, dává lidem prostor a propaguje učení.

V příštích dílech si ještě probereme tzv. čtyř-dimenzionální model, kvalifikační schéma ITIL 4, zaměříme se na oblast čeními k implementaci.


5 Full Time Equivalent – ekvivalent plného pracovního úvazku

6 Continual Service Improvement


Vladimír Kufner

Tato e-mailová adresa je chráněna před spamboty. Pro její zobrazení musíte mít povolen Javascript.

Ing. Vladimír Kufner

POUŽITÉ ZDROJE:

[ 1 ] Guiding principles, blog firmy Axios, online dostupné na https://info.axiossystems.com/blog/the-7-guiding-principles-of-itil-4-0

[ 2 ] Lean thinking, Lean Enterprise Institute, online dostupné na https://www.lean.org/bookstore/ProductDetails.cfm?SelectedProductID=88

[ 3 ] Agilní manifesto, online dostupné na https://agilemanifesto.org/

[ 4 ] Paretovo pravidlo, ManagementMania.com, online dostupné na https://managementmania.com/cs/paretovo-pravidlo

[ 5 ] BMC Continual Improvement in ITIL 4, dostupné online na https://www.bmc.com/blogs/itil-continual-improvement/

Vytisknout