Digitalizace, interoperabilita, EZD, pacientský portál, a v neposlední řadě kybernetická bezpečnost. Všechny tyto pojmy dozajista patří do slovníku každého IT manažera ve zdravotnictví, a ve velkých zdravotnických zařízeních jsou bezesporu tato slova součástí textu všech existujících strategií. V minulé části jsem se věnoval jednomu z klíčových milníků, který je na cestě k celkové digitalizaci často již neodložitelným úkolem, a to pořízení a implementaci nového nemocničního informačního systému v jednom z velkých zdravotnických zařízení v ČR – Fakultní nemocnici Ostrava (FNO).
zdravotnictví digitalizace kyberútok nemocniční informační systém FNO
Pro připomenutí doplním, že Fakultní nemocnice Ostrava pořídila tento informační systém veřejnou zakázkou již v roce 2017, a to v implementačním formátu s dedikováním vlastních kapacit při implementaci a úpravách systému. Nahrazován byl nemocniční informační systém dodavatele, který se svým produktem definitivně opouštěl český trh. Tento původní systém byl v nemocnice využíván již neuvěřitelných 24 let. V průběhu roku 2018 docházelo k základním analýzám a po dohodě byla pečlivě vybrána dvě pracoviště pro výchozí, tj. pilotní provoz. 1.5.2018 byla tedy zahájena definitivní obměna nemocničního in-formačního systému. Stejně jako v minulé části popíšu některé konkrétní milníky na cestě k celkovému spuštění, tentokrát od momentu přechodu prvních klinik a s důrazem na popis zásadních komplikací a kritických momentů, které jsme nedokázali domyslet, nebo i při nejlepší vůli nemohli předpokládat.
12 měsíců v krizi
Jedno z klíčových a opravdu prvních zásadních rozhodnutí byla bezesporu volba implementačního scénáře. Domnívám se, že ve valné většině případů, a to i u takto rozsáhlých implementací, dochází k logickému spuštění pilotních pracovišť a návaznému tzv. „velkému třesku“ - plošné změně systému na všech pracovištích. Pokud je to jen trochu možné, tak alespoň po dobu několika dní s možností využití obou systémů paralelně. Tato alternativa přináší takřka neřešitelné nároky na kapacity v momentě globálního přechodu, ale po nezbytné době krize může do značné míry urychlit celkovou stabilizaci provozu. Riziko, které tato alternativa přináší, je projevení tak zásadních komplikací, že kapacitní zajištění implementačního týmu nedokáže zajistit alespoň minimální chod a dojde k zastavení implementace a návratu k původ-nímu systému. V prostředí velké nemocnice s nepřetržitým provozem a kritickými pracovišti je ale takovýto výsledek takřka nepřijatelný.
Po velmi pečlivém zvážení a mnoha a mnoha diskusích bylo ve FNO rozhodnuto o odlišném scénáři, a to o postupného spouštění systému celkem ve dvanácti samostatných fázích – vždy s odstupem jednoho měsíce. Připomenu, že celkový počet uživatelů (lékařů a zdravotních sester) je v systému více než tři tisíce. Všichni tito uživatelé museli do nového prostředí vstoupit alespoň s elementární znalostí systému tak, aby ti, pro které je tento systém ve skutečnosti nezbytný (pacienti), mohli být bez omezení do FNO přijímáni a jejich data mohla být zapisována a využívána.
Možná tím úplně nejvýznamnějším faktorem, který může toto rozhodnutí o postupném spuštění systému předem vyloučit, je ale nezbytná podmínka propojení obou paralelně běžících informačních systémů, které musí být mimo své elementární funkce napojeny také na všechny další potřebné systémy a případně i přístroje v nemocnici, a to po velmi dlouhou dobu – v našem případě více než 12 měsíců. Tato podmínka se zdála v podstatě neřešitelnou. Nemocnice, i když je rozdělena v našem případě na 42 pracovišť, je ve skutečnosti jeden celek, jehož komponenty tvoří logicky propojená uskupení a jsou na ně navázány další nezbytné systémy.
Nejjednodušším příkladem je oddělení centrálního pří-jmu, které sice existuje jako samostatná entita, ale každý příjem pacienta dále pokračuje takřka vždy na navazující pracoviště. Podobně například centrální operační sály, anesteziologicko-resuscitační klinika (ARO), chirurgická klinika apod., tam všude se pacient sice může dostat rovnou, ale také tam může dospět po prodělání vyšetření, nebo z důvodu komplikací jeho zdravotního stavu. Je tedy nutné dokázat pacienta při tomto průchodu nemocnicí mezi oběma interními informačními systémy plynule přesouvat, a to i s veškerou navazující agendou. Logicky se nabízí myšlenka využití jedné sdílené databáze oběma systémy. Bohužel je ale nutno připomenout, že původní systém byl ve FNO již dlouhých 24 let, tedy takovéto řešení bylo pouze v kategorii zbožných přání.
V neposlední řadě tyto dva souběžně fungující systémy musí být napojeny i na ty podpůrné, které jsou (a nemusí tomu být takto vždy) samostatnými informačními systémy. V prostředí FNO těmi podstatnými byl například laboratorní informační systém nebo radiologický informační systém. Bylo by určitě na dlouhý a samo-statný článek popsat všechna technická řešení, která umožnila tento finálně paralelní provoz. Přes nesporné výhody procesu, pro který byly vytvořeny podmínky, bohužel ale tento model odsoudil oba implementační týmy k celkem dvanácti samostatným spuštěním, tedy dvanácti přípravám a dvanácti celonočním realizacím. Implementační model postupného spuštění byl ale zvolen jako definitivní varianta a na celý tento proces jsme byli po mnoha peripetiích skutečně připraveni. Tedy až na drobné výjimky.
Drobné výjimky
Jedním z klíčových důvodů vzniku této série článků o IT ve zdravotnictví a implementaci nemocničního informačního systému ve FN Ostrava bylo poodhalit složitou pro-blematiku vstupu technologií do velkých nemocnic a také poukázat na rizika, které mohou z těchto projektů snadno vzniknout. Rizika, které mohou být fatálními, pokud se výsledně projeví na poskytování zdravotní péče, které je bohužel dnes na technologiích do určité míry závislá.
Takováto rizika při změně informačního systému nastat mohou a objeví se zejména ve chvíli, kdy je nutno nad rámec celého již tak napjatého procesu a kapacitních nedostatků řešit dodatečný problém. Součástí stávajícího nemocničního systému byl jako samostatný modul i laboratorní informační systém. Je pravdou, že existovala alternativa jeho zachování a návaznou náhradu až po ukončení primárního projektu. Tato možnost by ale znamenala nutnost propojení nového nemocničního systému s původním laboratorním a veškeré práce s tímto spojené by musely být prováděny na velmi omezenou dobu a s vědomím, že budou ihned po náhradě laboratorního systému zcela zbytečné.
Musím přiznat, že dopady rozhodnutí, že dojde k paralelní změně obou systémů současně, jsem v celém rozsahu nedokázal domyslet. Je možné, že pokud bych se musel znovu rozhodnout, pravděpodobně bych tyto procesy od sebe zásadně oddělil – to i za cenu dodatečných nákladů. Veřejnou zakázkou, kterou jsem organizoval během začátku implementace nemocničního systému, byl vybrán produkt laboratorního systému konkurenčního dodavatele. Ten byl účastníkem soutěže i na původní ne-mocniční systém a měl poměrně značné zkušenosti s implementacemi i našeho globálního rozsahu. Těžko ale mohl dodavatelsky významněji ovlivnit náš klíčový problém: Štěpení již tak napjatých interních kapacit a nutnost nový laboratorní systém připojit křížově do obou již paralelně běžících nemocničních informačních systémů.
Laboratorní informační systém je z pohledu jeho uživatelů aplikace, která je v prostředí FNO instalovaná na cca stovce počítačových stanic v prostorech Ústavu laboratorní medicíny. Je koncentrátorem hodnot/výsledků, které laboratoře produkují většinou prostřednictvím specializovaných přístrojů o velikosti až malého automobilu – analyzátorů. Laboratoře zpracovávají denně tisíce vzorku, které přicházejí ze všech koutů nemocnice. Po vyhodnocení a stanovení výsledků se přímými softwarovými konektory tyto hodnoty zapisují do laboratorního systému. Ten ale neslouží k náhledu z pracovišť v nemocnici, ale dalším konektorem jsou tyto hodnoty přenášeny přímo do nemocničního informačního systému. Teprve zde si veškerý zdravotnický personál tyto hodnoty zobrazuje a logicky mohou tyto výsledky zásadně ovlivnit léčbu takřka jakéhokoli pacienta. Už z tohoto dietního popisu musí být zcela zřetelné, že tento informační systém je pro poskytování zdravotní péče jeden z klíčových, a že existence a také správnost zobrazených dat pro výslednou léčbu může být naprosto nepostradatelná.
Pro vedení tohoto projektu jsem nominoval jednoho z nejzkušenějších kolegů, který měl s projektovým řízením dostatečné zkušenosti. Další kapacity ale bylo bohužel nutno sdílet s hlavním týmem, který se naplno věnoval implementaci nemocničního systému. Jedním z klíčových momentů při změně informačního systému je samozřejmě definitivní nahrazení klientské aplikace/rozhraní uživatelů. Ti by již ideálně měli být dostatečně edukováni v nové verzi aplikace a měli tak být schopni bez přerušení pokračovat ve své práci.
Tomu logicky předchází odstavení původního systému, v případě laboratorního systému přepojení laboratorních analyzátorů na nový systém, konverze již vytvořených žádanek do nového systému a následně kompletní spuštění celého procesu a přechod na rutinní provoz. V našem případě ale s napojením do dvou paralelně běžících informačních systémů. Bohužel ale v terminální fázi odpojení a konverze musí vždy dojít k dočasnému výpadku exportu analýzy vzorků z analyzátorů do informačních systémů. To reálně znamená, že jakýkoli lékař naší nemocnice, který pro svého pacienta potřebuje určité laboratorní výsledky například pro stanovení diagnózy nebo úpravu medikace, tyto výsledky velmi netrpělivě, a v této fázi implementace zcela zbytečně, očekává až v nemocničním systému, který ale má jako jediný pro tato data k dispozici.
Laboratorní informační systém (resp. jeho rozhraní) je určen a instalován pouze zaměstnancům laboratoře. Pro co nejefektivnější proces přenosů vzorků pro dosažení výsledků jsou klíčové body celého areálu nemocnice s laboratořemi spojeny potrubní poštou – aby bylo možno provést rozbor a získání laboratorních výsledků co nejrychleji.
Je pravdou, že situace, kdy je nutno výsledky znát takřka okamžitě jsou spíše výjimečné a není ani možno ze strany laboratoře takovouto garanci poskytnout vždy – tedy mimo jeden konkrétní případ – tzv. statim. „Statim“ je typicky žádanka na laboratorního vyšetření v situaci, kdy výsledek vyšetření může zásadním způsobem ovlivnit rozhodování o další péči o nemocného. Jeho dosažitelnost je očekávaná od laboratoře do 60 minut a klíčovými žadateli pro tato urgentní vyšetření je např. našich velmi vytížených 18 operačních sálů, které jsou alespoň částečně v provozu v podstatě nonstop.
Pro zajištění nezbytné funkce laboratoří jsme pro potřeby kritické fáze implementace zřídili několik telefonních linek přímo na pracoviště laboratoří, na které se lékaři v celé FNO mohli dovolat a hlasově být informováni o těch nejnutněj-ších požadovaných výsledcích. Výsledky rozboru, které jsou prováděny analyzátory, jsou totiž zobrazitelné přímo na nich a pokud není funkční jejich propojení s informačním systémem, jsou takto nouzově dosažitelné.
Rizika v podobě chybovosti, případné nedostupnosti linek z důvodu jejich obsazení apod. není potřeba zdůrazňovat, jednalo se o opravdu nouzové a krátkodobé řešení pouze pro nejnutnější případy a pouze na přímý dotaz. Laboratoře, jak jsem uvedl, přijímají několik tisíc vzorků denně a produkují násobně více výsledných hodnot.
Abychom tento neudržitelný stav co nejvíce zkrátili, bylo naplánováno, že celý proces konverze, načtení, spuštění a odpojení systému proběhne během jednoho odpoledne, konkrétně během 180 minut. Konečným potvrzením měl být kontrolní výsledek, který po vyhodnocení analyzátorem měl být načten do nového laboratorního systému a dále se měl okamžitě zobrazit paralelně v obou nemocničních informačních systémech. Byl jsem při tomto spuštění přítomen fyzicky na pracovišti laboratoří a stál jsem nad naším programátorem, jehož čtyři slova – „já to tam nevidím“ – jsem dlouho nemohl vymazat ze svých nočních můr.
Naplánovaný proces vypadal velmi optimisticky a propadl se do totální beznaděje právě v tuto chvíli, kdy hladce běžící proces měl pouze jeden nedostatek, a to, že se veškeré výsledky plynoucí z analyzátorů sice dostávaly do laboratorního systému, ale bez jakýchkoliv známých příčin dále nikam nedoputovaly, tedy všem cca 700 lékařům naší nemocnice byly jakékoli laboratorní výsledky jejich pacientů v danou chvíli utajeny. Pamatuji si, že jsem musel násilím ovládnout paniku a přenést naléhavost situace na všechny dostupné kapacity, které jsem dokázal zastihnout, a to v podobě interních, dodavatelských, a protože jeden ze systémů měl mateřskou základnu v zahraničí, tak i přeshraničních. Nebudu zabíhat do technických podrobností, ale plně funkčního řešení jsme dosáhli až ve velmi pozdních nočních, nebo spíše ranních, hodinách. Byla to sice jedna z těch nejkritičtějších, přesto ale pouze jedna z mnoha bezesných nocí celého projektu.
Bod zvratu
Kritický moment paralelní implementace laboratorního systému byl zcela zásadní, ale nikoli osamocenou, komplikací. Ve skutečnosti problematika nasazení tohoto systému komplikovala i další fáze implementace nemocničního systému a tím zásadním důvodem byla opět zastaralost původního systému a snaha při nasazení nového řešit i „hříchy minulosti“. Mezi nejpalčivějšími byla například nutnost revizí číselníků, nebo nepochopitelné rozdíly ve vnímání mezních hodnot a jednotek u výsledků obou systémů.
Tyto další a další skutečnosti mě definitivně přesvědčily, že pokud je to jen trochu možné, tak má být bezpečným rozhodnutím oddělení obou takovýchto projektů v čase tak, aby se ideálně projektově vůbec nesetkaly.
Každá fáze implementace nemocničního systému probíhala vždy poslední den kalendářního měsíce. Zažívali jsme totální kapacitní vytížení a stoupala únava kolegů. Je pravdou, že se ale zlepšovaly i dovednosti konzultantů, a při jednotlivých spuštěních se eliminovaly další a další nedostatky, které potom návazná pracoviště již nemusela řešit. Samozřejmě jsme stále nalézali provozní zvláštnosti klinik a oddělení, které by se daly shrnout do jednoduchého: „My to děláme takhle“. To obvykle znamenalo často neuvěřitelný proces, na který se při analýze nepřišlo a nový systém s ním tak úplně nepočítal. Opět musím konstatovat, že skutečnou esencí úspěchu celé implementace, která nakonec proběhla bez získání zásadních trestných bodů, byli kolegové z implementačního týmu a jeho vedení v podobě vedoucího projektu. Jejich celoroční nasazení hraničilo s otroctvím a samozřejmě pouze jejich taktické a často vyjednávací schopnosti zanechávaly funkční pracoviště a umožnily víceméně hladký průběh projektu.
Klíčovým milníkem projektu tohoto formátu bylo den spuštění pracovišť, které převážilo celkový rozsah využití nemocničního systému ve prospěch toho nového. Toto datum se blížilo v podobě spuštění největšího rozsahu v rámci jedné vlny, a to těch univerzálně největších pracovišť velkých nemocnic, tedy chirurgické a interní kliniky. Chirurgická klinika je nejvíce svázána jak s operačními sály, tak současně i s oddělením centrálních operačních sálů a v neposlední řadě s klinikou úrazové chirurgie.
Význam byl ale ve skutečnosti zásadnější než jen samotný rozsah. Okolnosti důvodu pořízení nemocničního systému jsem velmi okrajově zmínil v předchozím článku. Protože byl tento výsledek co do vítězného produktu velmi překvapivý a nedošlo ke změně v rozhodnutí o realizaci ani mým nástupem do FNO, celou implementaci provázela velmi zřetelná nedůvěra v jeho úspěch. Mnoho měsíců se ke mně dostávali informace, že ve FNO „zkoušíme upgrade“ a nasazujeme „některé moduly“. Jedním z důvodů takovýchto fám mohlo být ale právě zvolené implementační schéma postupného přechodu a dokud nebylo možné prohlásit, že ve FNO převažuje již nový nemocniční informační systém, byla podobná nepřející rétorika vlastně správná.
Samotnému datu tohoto spuštění předcházelo výjezdní zasedání FNO, kde jsem přednostům a primářům mimo jiné prezentoval okolnosti této fáze a žádal klíčová pracoviště (jako ostatně vždy) o shovívavost a trpělivost s kolegy a s novým systémem. Výsledkem příprav a zkušeností byl přechod, který zdaleka nebyl tím nejtěžším, nejkomplikovanějším a nejdiskutovanějším, jež jsme do té doby realizovali. Maximální soustředění se na tento úkol, již dosažené znalosti funkcionalit systému, jeho postupné zdokonalování, nám umožnilo překvapivě jeden z těch nejhladších přechodů na nový systém. Návazné dny, kdy se již všichni pracovníci klinik dostali na daná pracoviště, byly také poměrně klidné a nic nenasvědčovalo tomu, že by se v rámci implementace během této fáze měly objevit jakékoli nečekané události. Připomínám, že k tomuto spuštění došlo v termínu 1.12.2019, po kterém následoval obvyklý týden stabilizace. 10.12.2019 bylo ve Fakultní nemocnici Ostrava, v čekárně traumatologické ambulance, zavražděno střelcem Ctiradem Vitáskem osm nevinných lidí.
Těžké chvíle FN Ostrava
Asi se nenajde vůbec nikdo, kdo byl 10.12.2019 zaměstnancem FN Ostrava a neměl by k tomuto datu nějaký svůj příběh. Příběh, který si i s velkým odstupem času snadno vybaví. Velmi obyčejné ráno se změnilo jeden z nejtěžších dnů, jaký mnoho z kolegů ve svém životě zažilo, a pro některé se staly události onoho rána i na velmi dlouhou dobu noční můrou. Já osobně jsem dle následně vytvořeného časového snímku PČR byl s největší pravděpodobností jeden z těch, kteří se s vrahem setkali při jeho opuštění nemocnice krátce poté, co střelnou zbraní v čekárně traumatologie na poliklinice Fakultní nemocnice zavraždil osm náhodných osob.
Život v nemocnici se tímto dnem zastavil a pravdou je, že vztahovat komplikace jakéhokoli projektu k takovéto tragédii je vlastně nemístné. Termíny byly okamžitě posunuty a celá nemocnice se ponořila do smutku, nejistoty a všudypřítomnému strachu. Jakékoli projektové schéma a závazné termíny se staly naprosto podružnou záležitostí. Připomínám tuto tragédii ne jako související s projektem, ale jako připomínku, že i takto zdánlivě zásadní a potřebný projekt, jakým nemocniční systém pro tuto organizaci bezesporu byl, se stal v porovnání s touto událostí naprosto bezvýznamným a odložitelným úkolem. A je také pravdou, že v plejádě rizik jsou podobné události nezařaditelné a každý projektový manažer musí počítat u podobně rozsáhlých projektů, navíc ve složitém prostředí velké nemocnice, s nečekanými událostmi, pro které by měl existovat i krizový scénář. Toto neštěstí ve Fakultní nemocnici bylo samozřejmě naprosto nepre-dikovatelné a rozsah této tragédie nemá obdoby. Bohužel toto neštěstí nebylo jedinou událostí, která celý projek-tový scénář výsledně velmi ohrozila.
Během takřka terminální fáze projektu jsme se stali terčem poměrně sofistikovaných kybernetických útoků, které dokonce na krátkou dobu vzbudily i mediální zájem. Naše nemocnice je mimo zásadní aplikační projekty obnovy informačních systémů v oblasti IT i příjemcem velké dotace na pořízení komponent pro zajištění kybernetické bezpečnosti. Rozsah zahrnoval realizaci celkem šestnácti samostatných projektů.
Troufám si s veškerou pokorou tvrdit, že ve skupině velkých nemocnic jsme minimálně v horní polovině vybavenosti a odbornosti v oblasti zajištění kybernetické bezpečnosti. Přesto jsme byli během probíhajícího projektu nemocničního systému velmi nebezpečně ohroženi. Tato událost nás důrazně upozornila na skutečnost, která je sice velmi naléhavou, ale také nejspíše velmi zbytečnou radou: Aby takto rozsáhlý projekt nerozptýlil pozornost a nerozmělnil síly interních týmů natolik, že může jejich únavou a nepozorností dojít k pak už neřešitelné katastrofě.
V našem případě jsme dokázali naši infrastrukturu na poslední chvíli ochránit a dnes tyto události připomíná pouze značně zkomolený, ale stále nalezitelný, mediální souhrn. Přesto si ale neodpustím komentář: Velká zdravotnická zařízení jsou dnes v očekávání velkých finančních prostředků pro oblast informačních systémů a také bezpečnostních technologií. Pokud nebudou také saturovány personálně, vystavují se při realizací takovýchto velkých projektů reálným rizikům nedůslednosti v zabezpečení s možnými fatálními následky. Není absolutně žádným tajemstvím, že v současné době takto personálně vybaveny nejsou a naprostá nutnost zajištění těchto kapacit bude možná tím nejnáročnějším úkolem, který IT manažery v těchto zdravotnických zařízeních reálně v blízké budoucnosti čeká.
Po rozuzlení událostí spojených s těmito kybernetickými útoky jsem svolával mimořádnou poradu IT vedoucích, kdy jsme už mohli pouze konstatovat ukončení s nimi souvisejících prací a návrat k rutinnímu režimu. Zejména jsme ale samozřejmě řešili návrat k závěreční fázi projektu nemocničního systému. Pamatuji si, že jsem na této poradě prohlásil, že pevně doufám, že nás snad již žádná překvapení do konce tohoto projektu nečekají. Tato schůzka proběhla 21.2.2020, tedy přibližně 14 dní před prvními třemi potvrzenými případy nákazy covid-19 na území ČR.
Závěrečná fáze projektu
Popisovaná implementace nemocničního systému byla určitě tím nejsložitějším úkolem, za který jsem ve své kariéře nesl odpovědnost. Projekt provázely jak standardní, tak i zmíněné nečekané komplikace. Pokud ale existovala chvíle, kdy jsem se skutečně zlobil na osud a možná jsem i trochu litoval, že jsem se takovéhoto projektu stal součástí, bylo to právě v průběhu března 2020. Jsme největším zdravotnickým zařízením v kraji a epidemie covid-19 na nás dopadla velmi drtivým způsobem. Pokud měla na něco zásadní negativní vliv, tak na jakékoli nestandardní probíhající procesy, mezi které samozřejmě patřila i stále aktuální implementace globálního informačního systému. Okamžitě byla zrušena plánovaná školení, docházelo k přerozdělení kapacit pro covid-19 pozitivní pacienty a pozornost se ubírala zcela odlišným směrem.
Jak jsem již uvedl, implementace byla naplánována do dvanácti samostatných spuštění a konkrétní pracoviště se do těchto fází dostávala se zohledněním jejich velikosti, návaznosti a celkové náročnosti na interní a dodavatelské kapacity. Je pravdou, že naše zkušenosti a také neustálý vývoj produktu nám umožnily realizovat tato spuštění stále snadněji. Důležitým faktorem byla vždy také osobnost představeného realizovaného pracoviště, který často velmi výrazně ovlivnil celý proces. Nemohu zde samozřejmě konkrétně jmenovat, ale tam, kde bylo pracoviště skutečně řízeno a daný přednosta či primář měl kliniku nebo oddělení silně pod kontrolou, se takřka nevyskytovala jakákoli revolta a neochota spolupracovat. Naopak tam, kde panovala velká míra demokracie a vedení pracoviště nebylo úplně zřetelné, se komplikace hromadily ještě před produkcí systému. Ze zmíněných důvodů velmi logicky vyplývá i úvaha, jaká pracoviště zařadit na závěr projektu, tedy do poslední fáze spuštění.
Už jsem byl konfrontován s názorem, že nejsložitější pracoviště by mělo být zařazeno při implementaci do úvodní fáze projektu. Důvod je údajně jednoduchý: Pokud pro-jekt „přežije“ toto pracoviště, tak potom přežije už jakékoli. S tímto já ale zásadně nesouhlasím a touto cestou jsme se každopádně nevydali. Na závěr projektu jsme zařadili Gynekologicko-porodnickou kliniku a navazující pracoviště. Tato klinika a s ní související příbuzná pracoviště jsou z důvodu svého zaměření velmi odlišné. Je to kupříkladu jediným pracovištěm v nemocnici, kde vznikají nová rodná čísla, nebo se zde často neléčí nemoci, ale péče je poskytována i zcela zdravým lidem. Důvodem jejich zařazení právě na konec celého procesu bylo do-pracování mnoha požadovaných komponent a také snaha k této implementaci přistoupit s maximem zkušeností. Situace ve FNO se ale zdála neřešitelnou. Pro tak důležitou fázi bylo zásadní mít co nejlépe edukované uživatele a co nejpřívětivější provozní situaci. Došlo k prvnímu odkladu plánovaného termínu, a protože prognóza vypadala velmi nejasně, nebyli jsme schopni si náhradní termín ani naplánovat.
Nedokončení projektu, tedy nespuštění nemocničního systému do rutinního provozu na všech pracovištích možná nevypadá jako zásadní problém, ale ve skutečnosti se jed-ná o velké selhání s výhledem na neřešitelné komplikace. Předně vystavujete pracoviště riziku nedokonalého přenosu dat a také velmi silně dáváte najevo, že je možno bez omezení stále pracovat i v původním, často bohužel ze zvyklostních důvodů preferovaném systému. A to úplně přeskočím jakýkoli faktor plánování kapacit pro navazující projekty. Logicky také dochází k disproporci ve smluvním ujednání, dle kterého po ukončení projektu a akceptaci díla teprve následuje rutinní provoz, který je návazně zajištěn podporou ze strany dodavatele. Tato nezbytná úroveň podpory je ale logicky vymahatelná až po celkové akceptaci.
Nedávno jsem v souvislosti s jednou nejmenovanou imple-mentací nemocničního informačního systému slyšel, že je provedena v 80 % a takto provozována. Pokud tomu tak je, jedná pravděpodobně o velmi významné komplikace v projektu, které by měly být urgentně řešeny. Není možné kvantifikovat v procentech úroveň změny informačního systému. Ten je buď implementován, nebo zkrátka není. Výjimku si umím představit pouze v případě odloučených pracovišť, kde se nepředpokládá standardní provázanost a existuje zcela jiný obsluhující personál. Jakákoli odchylka, což ne-spuštění systému na části nemocnice rozhodně je, je zkrátka netolerovatelným stavem. Protože jsme se díky nástupu epidemie covid-19 ocitli v podobné situaci, bylo nutno tento problém jakkoli, ale co nejrychleji, řešit.
Byl to velmi nevděčný úkol, který byl také realizován s vědomím případných negativních dopadů, zejména v podobě nedostatečné přípravy pracoviště. Abych vůbec docílil schválení ke spuštění, ke kterému jsem potřeboval rozhodnutí řídícího výboru projektu, svolal jsem jej jako součást porady vedení a v podstatě jsem si toto schválení poslední fáze spuštění vynutil. Bylo to možné, protože drtivá část členů výboru byla zároveň členy porady vedení a ta se i přes nepříznivé okolnosti musela samozřejmě i nadále pravidelně scházet. Naštěstí byly mé argumenty vyslyšeny, a i když jsem za případné komplikace nabídnul svou osobní odpovědnost, považoval jsem toto schválení za zásadní úspěch.
Kolegové a zejména vedoucí projektu nasadili veškeré síly a kapacity a moje zmínka o důležitosti osobnosti ve vedení daného pracoviště byla v tomto případě velkou výhodou. Přednosta klíčového pracoviště nám umožnil tuto poslední fázi spuštění i s vědomím možných rizik a pracoviště bylo jeho osobou výborně vedeno a organizováno, což byl pro úkol v aktuální situaci významný přínos. Tento finální krok byl uskutečněn nakonec bez zásadních komplikací.
Oficiální ukončení projektu implementace nového nemocničního informačního systému ve Fakultní nemocnici Ostrava proběhlo 1.6.2020 spuštěním tohoto nového systému na posledních pracovištích. Veškerá pracoviště Fakultní nemocnice Ostrava využívala pro svou práci již nový nemocniční informační systém a celý projekt byl ukončen bez jakéhokoli zásadního dopadu na provozy pracovišť a bez jakéhokoli negativního dopadu na poskytování zdravotní péče.
Na závěr
České zdravotnictví čeká velmi významný a očekávaný rozvoj v oblasti informačních technologií. Velmi zjednodušeně se dá říci, že v oblasti aplikací by měly být klíčový zájmem o moderní informační systémy, v té infrastrukturní potom zásadní bezpečnostní celky pro zajištění kybernetické bezpečnosti, dostupnosti a ochrany dat.
Snažil jsem se přiblížit, jaká strastiplná cesta může provázet pořízení a nasazení tak podstatného komponentu na cestě k digitalizaci, jakou bezesporu moderní nemocniční informační systém je. Velmi nesměle jsem také chtěl naznačit, že cesta, kterou si prošla Fakultní nemocnice Ostrava, tedy realizace zásadních investic do obou těchto oblastí, je v prostředí těch největších zdravotnických zařízeních zatím spíše výjimečnou.
Některé velké nemocnice nemají v oblasti nemocničních systémů jejich realizaci stále ani na dohled, a například i ta největší pražská zdravotnická zařízení často velmi nutně potřebují významné investice, mimo ty aplikační, také do oblasti komponent pro zajištění kybernetické bezpečnosti.
Mohu ale dnes již zodpovědně prohlásit, že ačkoliv jsou prostředky k financování samozřejmě nezbytnou ingrediencí, je neméně podstatnou součástí úspěchu potřebná podpora, odhodlání a často i osvícenost celého vedení nemocnice. Dále také velká důvěra v manažery projektů, a v neposlední řadě alespoň minimální ochota uživatelů, tedy lékařů a ošetřovatelského personálu, projektům pomoci při jejich realizaci.
Uvedené základní kameny, tedy existence moderních infor-mačních systémů v nemocnicích a alespoň těch nejdůležitějších komponent pro zajištění kybernetické bezpečnosti, je ale pouze začátkem, nebo spíše první částí z celého spektra očekávání. Teprve tyto moderní základy umožní nástup technologií, které poskytnou našim skutečným zákazníkům, tedy pacientům nemocnic, ty skutečné nadstandardní služby například v oblastech telemedicíny, diagnostiky, nebo dostupnosti pacientských dat. To je ale logicky nemožné, když vnitřní klíčové systémy nemocnic budou stále technologicky takřka z minulého století.
Fakultní nemocnice Ostrava dnes provozuje moderní nemocniční informační systém a proběhla u nás v posledních dvou letech i implementace bezpečnostních technologií a obměna stávajících infrastrukturních komponent v celkové výši investic více než 400 milionů korun. Přesto je aktuální verze strategie, jejímž cílem je důstojný stav nemocnice v oblasti digitalizace, v rámci velmi ambiciózního harmonogramu plánován až do konce roku 2024. A to samozřejmě za předpokladu stálého zajištění jak financování, tak toho nejdůležitějšího – personálních kapacit s dostatečnou odborností. Protože tou skutečně nepostradatelnou, nejcennější a nenahraditelnou esencí realizace podobně rozsáhlých a komplikovaných projektů, jako byl nemocniční informační systém ve FNO, jsou jednoznačně interní lidské zdroje. A myslím si, že jejich zajištění bude pro tento resort, tedy české zdravotnictví, možná tím nejnáročnějším úkolem.
Tato e-mailová adresa je chráněna před spamboty. Pro její zobrazení musíte mít povolen Javascript.
