Z pojmů Digitalizace a Digitální transformace se postupně stává klišé, případně si pod nimi každý představuje něco úplně jiného. Ukazuje se, že nejobvyklejší představa souvisí se zaváděním nových technologií a aplikací, které nám usnadňují práci a zákazníkům zpříjemňují život. Čím víc firma do těchto technologií investuje, tím se považuje za vyspělejší. Realita je však taková, že tyto investice nepřináší očekávaný efekt, protože se v tomto „digitálním“ snažení zapomíná na to nejdůležitější – zákazníka. Cílem článku je analyzovat skutečnou situaci ve velkých firmách a zamyslet se nad příčinami a možnými zlepšeními.
digitalizace upskilling analýza průzkumu leadership
IT oddělení často stojí před dvojím úkolem, a to jak co nejefektivněji zajistit IT infrastrukturu, integraci nových řešení, bezpečnost, provoz a podporu organizaci a jejím zákazníkům, tak současně zvýšit povědomí o tom, co to digitalizace vlastně je a jaká rizika i možnosti přináší. V ideálním případě pomůže nastartovat a vést postupnou transformaci a nezbytné vzdělávání zaměstnanců, aby došlo k co nejefektivnějšímu využití nově používaných technologií. Cílem celého snažení je, aby se celková digitální gramotnost napříč organizací mohla zvyšovat, IT odborníci měli časovou kapacitu na méně „běžné“ IT práce a ostatní jejich podporu zase tolik nepotřebovali.
Pro IT se tedy stává asi nejdůležitějším porozumění rychle se měnícím požadavkům businessu a rychlý a levný vývoj, integrace a provozování nových technologií.
Na posledním letním Soirée jsme tradiční průzkum zaměřili na stav digitální transformace v českých organizacích a výsledky průzkumu byly prezentovány při příležitosti Svatomartinského setkání. Zajímalo nás, jaká je realita a kde jsou rezervy a výzvy, abychom mohli účastníkům setkání dát prostor k zamyšlení i možnosti srovnání, kde se nacházejí oproti ostatním organizacím.
Průzkumu se zúčastnilo 88 respondentů napříč sektory a také z různých pozic v managementu organizací, které zastupovali. Pouze 7 % respondentů bylo přesvědčeno, že digitální éra znamená jen technologickou obměnu a využití modernějších a dostupnějších technologií. Velká většina se domnívá, že se jedná o celkovou transformaci společnosti, která významným způsobem mění svět kolem nás, a my jsme nuceni se zorientovat a přizpůsobovat na osobní i organizační úrovni, abychom využili příležitosti a pomohli řešit výzvy, které tato éra přináší. A to nejen na technologické úrovni, ale také na úrovni společenské, etické, bezpečnostní a celkového způsobu života, hlavně forem a obsahu práce.
Celospolečenská změna je formována globálními megatrendy, jako je rychlá urbanizace, změna klimatu, nedostatek zdrojů, posun světové ekonomické síly, demografické a sociální změny či technologická revoluce. Tyto probíhající změny postavily civilizaci před komplexní problémy, které jsou jen stěží řešitelné tradičními cestami a bez změny paradigmatu. Dochází také k významnému posunu v potřebách, hodnotách a vnímání světa dnešní mladou generací, která již vyrůstá v relativním ekonomickém blahobytu, obklopena technologiemi a se samozřejmým přístupem k internetu a všem informacím. Typická je pro ně potřeba být v neustálém kontaktu s kýmkoli a sdílet všechno a hned. Je proto na rozhodnutí každé organizace, jak chce na tyto změny v potřebách a preferencích stávajících i potenciálních zákazníků reagovat z pohledu nabízených produktů i služeb a jak je poskytuje (tzv. zákaznická zkušenost).
Jak vyplývá z grafu 3, většina investic a aktivit jednoznačně směřuje do infrastruktury, Cloudu a zavádění moderních technologií a aplikací pro interní nebo zákaznické využití.
Pouze třetina respondentů uvedla, že jejich organizace má propracovanou digitální vizi a strategii napříč celou organizací a zhruba třetina organizací se zatím nedokázala zorientovat a stanovit si, co to pro jejich organizaci a zaměstnance znamená a co je potřeba případně dělat jinak. Vyplývá to z toho, že v takových firmách většina aktivit v této oblasti probíhá převážně v IT oddělení. I když digitalizace není jenom o IT, většina organizací očekává, že tuto transformaci nastartuje a povede. IT však často není vybaveno dostatečnými pravomocemi, aby dokázalo rozhýbat a zapojit ostatní zaměstnance, části organizace a jejich liniové řízení. Řízení této oblasti patří na úroveň CEO a ideálně úzké spolupráce všech členů vedení organizace, tedy napříč jednotlivými funkcemi, jelikož se týká fungování, tedy řízení všech částí organizace na strategické, provozní, ale hlavně zaměstnanecké úrovni.
Pro zajímavost, v letním průzkumu prováděném Svazem průmyslu ČR při příležitosti MSV (Mezinárodní strojírenský veletrh) v Brně, zaměřeném na průmyslové firmy, a tedy Průmysl 4.0, se zdála situace o něco lepší. Většina ze 105 respondentů napříč průmyslovými firmami má nebo připravuje svou digitální strategii a 36 % dle ní již postupuje. Některé z nich mají také zřízenou roli šéfa digitální agendy (tzv. CDO – Chief Digital Officer). Zkratka CDO se používá také pro Chief Data Officer. Jedna se o exekutivní roli, která se začíná objevovat ve větších organizacích, které již disponují, dále získávají a pracují s velkým množstvím dat o svých zákaznících, zaměstnancích a trhu obecně (banky, telekomunikace a do budoucna určitě i státní instituce). Data Officer dohlíží na sběr, správu a ukládání dat v celé organizaci. Je odpovědný za analýzu a hledání souvislostí z dat, aby tvořil informovanou obchodní strategii a hodnotu pro zákazníka, firmu a ostatní aktéry. Myslím, že jsou to právě tyto dvě role, které budou představovat významné „ohrožení“ a nadbytečnost role CEOs v jeho současném vnímání a budoucím uspořádání firem, pokud se tato role nebude postupně měnit na Chief Experience Officera, který mimochodem již v mnoha organizacích hlavně v USA existuje.
Co je tedy digitalizace?
Digitální éru je vhodné vnímat v širším kontextu jako hledání nových způsobů řešení problémů, zlepšování zákaznické a zaměstnanecké zkušenosti a zvyšování výkonnosti organizací. Technologie samotná nedosáhne pozitivního dopadu, ale přináší nové možnosti, které dříve nebyly k dispozici. Její přijetí, zavádění, ale hlavně správné využití v provázanosti na provozní model, procesy, schopnosti a chování lidí (zaměstnanců i manažerů) je proto naprosto klíčové, pokud nechcete ztrácet čas, peníze a nadšení pro dobré věci.
Vedení organizace může tedy digitalizací dosáhnout buď optimalizace podnikání využíváním digitální technologie, nebo se může dosavadní model podnikání transformovat směrem k digitálnímu podnikání. Digitální transformací se rozumí přehodnocení původního způsobu podnikání dané firmy s cílem nalezení nového podnikatelského modelu s exponenciálním růstem (např. Netflix). Naprostá většina firem se digitalizací snaží získat hlavně větší efektivitu nebo modernizovat a hledat nové způsoby organizace práce a zlepšování zákaznické zkušenosti.
Na základě výsledků průzkumu mají organizace největší nevyužitý potenciál v lepším nastavení provozního modelu a procesů, tedy i náplně práce jednotlivých týmů a zaměstnanců. Je tedy potřeba zapracovat na organizaci práce a jejího řízení na jednotlivých úrovních. Proto se v některých firmách již odhodlali zavést agilní struktury a metody práce, které urychlují realizaci vývoje produktů a služeb.
Zdá se, že většina firem si již uvědomuje důležitost zákaznických a zaměstnaneckých dat, kterými disponuje. Jejich využívání a hledání cenných informací nám zatím ovšem tolik nejde. Pokud máme licence k nástrojům, jako je třeba Alteryx, PowerBI nebo UiPath, využívá je malá skupinka nadšenců, zatímco širší využití pro automatizaci procesů a lepší a rychlejší rozhodování ještě chvilku potrvá.
Zaměstnanci
Většina organizací si stěžuje na nedostatek zaměstnanců s požadovanými dovednostmi, kteří by pracovali novým způsobem. Neuvědomujeme si ale, že i zaměstnanci potřebují významně pomoci s nasměrováním a nastartováním při získávání nových dovedností, které by mohli využít právě pro pozměněnou pracovní náplň. Cílený a řízený systém upskillingu konkrétních zaměstnanců na konkrétní pozice je spíše raritou, většinou se firmy nadále věnují plošnému vzdělávání digitálních dovedností, pokud vůbec. Upskillingem rozumíme získávání nových technických, odborných, a hlavně komunikačních dovedností vyžadovaných na pozměněné a nově tvořené pozice. V českých podmínkách je situace o to složitější, že máme nejnižší nezaměstnanost v EU a už není kde brát ani nekvalifikované pracovníky.
Z průzkumu Soirée vyplynulo, že přibližně jedna třetina respondentů již systematicky poskytuje vzdělávání zaměřené na zvyšování dovedností. Ve výsledcích průzkumu SPČR je tento podíl srovnatelný – přibližně 22 % firem již upskilling realizovalo a 20 % loni připravilo alespoň koncepci. Lze tedy předpokládat, že letos bude upskilling realizován u 40 % respondentů obou průzkumů.
Z globálního, již 23. CEO Survey zveřejněného v lednu v Davosu vyplynulo, že právě správné dovednosti zaměstnanců pro budoucnost představují jeden ze tří největších problémů firem. Mnoho firem proto nastartovalo programy na upskilling, tedy rozšiřování dovedností pro lepší uplatnění, nicméně pouze 18 % respondentů je spokojených s výsledky, které tyto iniciativy přinášejí, a zamýšlejí se, jak vynakládané investice do této oblasti optimalizovat. Současně si začínají uvědomovat, že se zaměstnanci po absolvování těchto programů stávají atraktivním cílem pro konkurenci.
Nicméně firmy, kterým se daří takovéto programy řídit, přiznávají, že kromě snižování mezery v požadovaných dovednostech to má mnohem hmatatelnější přínosy pro celou firmu. Z průzkumu vyplynulo, že firmy s rozvinutým upskilling programem pro své zaměstnance dosahují lepší firemní kultury pro zvyšování angažovanosti zaměstnanců, zlepšení výkonu a produktivity, a tím celkového růstu. Dále se jim daří lépe získávat, rozvíjet a udržovat talentované zaměstnance a také mají mnohem lepší výsledky v inovacích a využívání digitálních technologií.
Provoz
Samotný provoz představuje zřejmě největší prostor ke zlepšení, a to jak v hlavních, tak v podpůrných procesech. Vyžaduje to však komplexní přístup a zamyšlení se nad jednotlivými aspekty zákaznické zkušenosti, proč a jakým způsobem jsou jednotlivé agendy vykonávány a zda existuje prostor pro jejich „překopání“ právě díky možnostem nových technologií. Technologii lze pořídit a integrovat relativně rychle, ale opět budeme narážet na nepřipravenost a setrvačnost lidí fungovat tak, jak byli zvyklí. Bez pomoci a motivace učit se dělat nové věci novým způsobem to bude trvat dlouho.
Co brání efektivnějšímu zavádění digitalizace?
Z každoročního PwC Digital IQ průzkumu opakovaně vyplývá, že hlavní bariérou při snahách organizací řídit posun k větší digitalizaci není překvapivě nedostatek peněz, času a technologií, ale hlavně „tradiční“ zakořeněný způsob myšlení, návyků a dovedností vedoucích pracovníků i zaměstnanců. Když už se odhodláme, máme komplikace s nedostatkem požadovaných dovedností (37 %). Opakované průzkumy také ukazují, že se moc nezlepšuje situace na úrovni vedení, kde chybí nadšení a digitální důvtip (43 %), který by dodal víc odvahy ke kreativitě a experimentování na nižších pozicích. Jádrem problému pak je, že firmy nemají digitální strategii zahrnutou do organizační strategie (63 %) a spoléhají se na jednotlivé nekoordinované iniciativy.
Jaké jsou elementy úspěšného postupu?
Opakované vytváření ideální zákaznické zkušenosti pro zákazníky – značka už nestačí. Obchodní značky, které jsme obdivovali před pár lety, vybledly. Některá odvětví byla překopána nebo posunula hranice svého působení. To je ale nezvratný proces a je dost nepravděpodobné, že se vrátí na výsluní ekonomické prosperity.
S přístupem k mnohem většímu množství informací prostřednictvím internetu nároky zákazníků stoupají jako nikdy předtím. Zákazníky nezajímá, kdo jste byli loni (možná vyjma státního sektoru). Většina transakcí probíhá v reálném čase a zákaznické dojmy se spontánně šíří na sociálních sítích, a to globálně. Zákazník si vaši nabídku může lehce srovnat s těmi nejlepšími v oboru. Zůstat v businessu a držet krok znamená, že musíte nabízet a skutečně dodat hodnotu pro zaměstnance i zákazníky a navíc smysluplný, opakovaný a všestranný zážitek. Máte možnost vyčkávat, co se ukáže jako funkční, a doufat, že pak nebudete poslední. Nebo můžete sami neustále zkoušet, vylepšovat a zajímat se o to, na čem skutečně záleží vašim zaměstnancům a zákazníkům.
Firmy, které si uvědomují, že jejich konkurence může přijít kdykoli a odkudkoli, místo zlepšování svého fungování přijímají nový druh myšlení, které je připravuje na další kroky. Je to o tom, jak dělat organizaci adaptabilnější a agilnější, jak se zamýšlet a přehodnocovat co, jak a proč děláme. Nechávat větší samostatnost zaměstnancům a usnadňovat vzájemnou spolupráci. Pokud se neustále zajímáte, co se děje ve vašem okolí, a neuvízli jste ve své vlastní bublině, pokud neustále vymýšlíte koncepty, které uvádíte do reality, a zkoušíte, testujete a dále vylepšujete, pokud děláte z digitálních možností součást svého myšlení a uvažování při řešení problémů, znamená to, že již tvoříte a žijete s digitálním vědomím, které se určitě promítá do vašeho jednání ve společnosti.
Řízení digitální transformace
Vzhledem k tomu, že digitální transformace je týmovým sportem, který vyžaduje spolupráci napříč celým vedením organizace a jednotlivými funkcemi pod taktovkou digitálně zdatného kapitána/trenéra, lze doporučit několik osvědčených postupů, které používají firmy, jimž se daří růst rychleji než konkurenci právě díky řízení tohoto procesu.
U většiny lídrů existuje přirozená potřeba se zlepšovat ve svých digitálních dovednostech a toto podporovat napříč celou organizací na všech úrovních řízení i u samotných zaměstnanců. Pro překlenutí existující mezery se některé společnosti dívají mimo svá odvětví a snaží se přilákat další lídry, kteří mají nadhled a schopnost pomoci se změnou myšlení v dané organizaci a nastartování její změny. Zákaznická zkušenost je jednou z oblastí, ve které to vidíme nejčastěji.
Z průzkumu PwC Digital IQ vyplynulo, že 91 % firem patřících k nejrychleji rostoucím má výkonného ředitele, který má na starosti zaměstnaneckou zkušenost, a přibližně stejný počet má výkonného ředitele pro zlepšení zákaznické zkušenosti. 77 % těchto firem tvrdí, že vedoucí pracovníci společně tvoří digitální strategii a také ji společně realizují a pravidelně přehodnocují. Není tedy nařízena shora ani není tvořena a řízena v jednom oddělení. Tyto firmy také věnují významné úsilí zvyšování kvalifikace a modelování nových způsobů práce místo neustálých stížností na nedostatek kvalitních uchazečů na trhu práce. Používají také více iteračních a kolaborativních přístupů a aktivně pracují na tom, aby se vyhnuly praktikám a chování, které ničí skvělé nápady. To neznamená, že všechno dělají správně, ale záleží jim na tom, aby pořád šly touto cestou.
Pokud se od vás a vašeho oddělení očekává, že tento proces nastartujete, případně již vedete, je vhodné řešit paralelně tyto čtyři oblasti, a to napříč organizací:
- Transformace. Je nesmírně složitá, protože se jedná o změnu, jak lidé dělají svoji práci a jak se při tom chovají k sobě navzájem, k zákazníkům i dalším aktérům. Změna se nedá vynutit, ale je nutné pomoci pochopit její přínosy pro jednotlivce a poskytnout veškerou opakovanou pomoc při dosahování změny návyků.
- Vedení společnosti. Je objektivně známo, že zaměstnanci (kolektivně) mají více digitálního know-how než vedení společnosti. A to je kámen úrazu. Lídři by si to měli nejenom uvědomit a otevřeně přiznat, ale také pracovat na jeho rozvoji a nových metodách řízení včetně umožnění větší autonomie a rozhodování na úrovni týmů.
- Pracovní síla. Dochází ke zvětšování propasti mezi dovednostmi lidí a možnostmi, které zaváděné technologie a nástroje nabízejí, ale de facto nevyužívají. Přitom firmy neustále investují do nových nástrojů, ale neadekvátně do dovedností lidí a jejich způsobů práce, návyků a osobnostního rozvoje a vědomí.
- Disruption. Zatím nemá český překlad, ale příhodné by bylo třeba Zruinování. Z globálního průzkumu PwC ve vyspělých ekonomikách vyplynulo, že jenom 31 % lídrů má reálnou obavu, že někdo může zruinovat jejich tradiční business novým modelem, a snaží se s tím skutečně něco dělat. Pokud si myslíte, že váš business není ohrožen, a nepatříte do státního sektoru, zatím není pozdě.
V této poslední oblasti má prozatím veřejný sektor časovou výhodu. U nás se čeká na novou legislativu, která by měla tento proces nastartovat. Určité propady jsme však měli možnost zaznamenat i zde, když byl tradiční proces soutěže na nový e-shop dálničních známek nabídnut státu zdarma ve formě Hackatonu, kterého se zúčastnili dobrovolníci. Nelze očekávat, že všechnu technologii státu budou teď tvořit dobrovolníci, lze však očekávat významný posun ve způsobu vývoje nové technologie i pro stát – tedy konečně jakýsi DevOpps a Agile ve státě. To je výborný začátek před nastartováním digitálního Česka.
Použité zdroje:
[ 1 ] Web Svazu průmyslu průzkum 2019
[ 2 ] PwC Global CEO survey 2019
[ 3 ] Průzkum TATE Soirée 2019